¿Dirigen igual mujeres y hombres?

Maneras disímiles en que hombres y mujeres asumen los puestos de dirección y se ven unos a otros.

Jorge Luis Baños-IPS/jlbimagenes@yahoo.es

Unas y otros tendrían que abrirse a la posibilidad de innovar, desde los puestos directivos, para cambiar estilos de dirección anquilosados por otros más creativos, auténticos, incluyentes y participativos, con la idea de avanzar hacia la eficiencia organizacional orientada a resultados y al capital humano con igualdad de valía.

 

“El género, pues, no es solo un elemento importante a considerar en cualquier investigación económica o sociológica; el género mismo es economía, porque es el primer reparto de disposiciones, esquemas de percepción, posibilidades y destinos: es también el orden simbólico, la cultura, produciendo a la economía y repartiendo de antemano, discretamente, las ventajas y desventajas en el mercado laboral”.

 María Flores Estrada Pimentel, 2001. 

 
Las investigaciones feministas y los estudios de género coinciden en plantear que las relaciones de género constituyen un orden de poder en el cual lo masculino queda jerarquizado y valorizado por sobre lo femenino, siempre. Cuando estos sistemas de valores, características, cualidades, exigencias, mandatos anclan en los cuerpos sexuados, se están repartiendo de antemano posibilidades, lugares simbólicos y reales, roles y funciones. Por esto es posible usar no solo el concepto de orden de poder de género sino también el de economía política del sexo. A partir de ser hembra o varón, que es el plano más básico y elemental de lo biológico, la cultura teje, construye e inventa las asignaciones a unas y otros, repartiéndose así el poder y los destinos.

Esta repartición puede ser analizada desde lo macrosocial y lo microsocial. Por eso los estudios de género constituyen hoy un campo interdisciplinario al que tributan la economía, la sociología, la antropología, la psicología y también las ciencias no sociales.

En este artículo se realiza una mirada al mundo del trabajo remunerado, como espacio concreto donde acontecen el orden de poder y la repartición económica basados en la distinción sexual, aunque con muchos matices invisibles.


Estudios con directivas y directivos de primer y segundo nivel de dirección en empresas cubanas[2] han arrojado que la manera en que hombres y mujeres se insertan y desempeñan en tales puestos son radicalmente diferentes y entrañan desigualdades, con perjuicios para ellas. Decimos que la identidad profesional, que es la manera en que se construyen como dirigentes, queda mediada por la identidad de género.


Así, hemos encontrado que aún en nuestro país, donde no existen restricciones legales para que las mujeres accedan a ningún puesto laboral, en las prácticas concretas ellas sí se topan con barreras para el acceso a puestos de primer nivel y/o altamente remunerados o con recursos asociados. En ambos casos las mujeres son despojadas del poder, discriminadas.


Ya está acuñado, con el concepto de segregación vertical, que los hombres son mayoría en los puestos más altos de las jerarquías institucionales, mientras que las mujeres ocupan los puestos más bajos, de administración y servicios. Las estadísticas así lo demuestran[3].

Los mecanismos frecuentemente utilizados para mantener este orden de reparto son:

  1. No se nomina a mujeres cuando aparecen puestos de dirección o con acceso a recursos. Esto indica que hay una invisibilidad del ejercicio laboral de las mujeres.
  2. Se esgrimen razones que confinan a las mujeres a ser las responsables primeras del espacio privado, como su espacio legítimo de desempeño. En no pocos casos, estas razones aparecen como cuidados y protección a las mujeres, enmascarando estereotipos y discriminaciones.

Directiva de 1er nivel. Petróleo: Me decían que, como yo tenía dos niñas chiquitas, no podía ocupar el puesto, que debía dedicarme a ellas; sin embargo, ellos tenían también niños y eso no importaba. Lo hacían conmigo porque era mujer y detrás de eso me estaban vetando la posibilidad de ocupar el puesto.

Veamos ahora cómo también aquellas que sí llegan a ocupar los primeros puestos enfrentan desigualdades. Esto sostiene que avanzar hacia la igualdad de género no es solo cuestión de acceso y representación de mujeres en aquellos espacios ocupados tradicionalmente por hombres. Se trata de cambiar construcciones simbólicas, subjetivas y estructuras diversas donde se produce y reproduce el poder patriarcal. No solo hay que cambiar la mentalidad de mujeres y hombres, sino la organización misma de la sociedad y lo que se pondera como valor.

Haremos uso del concepto identidad genérico-profesional[4], con el cual apuntamos a la relación entre la identidad de género (esto es la noción de sí como mujer o como hombre) y la identidad profesional (en este, caso ser dirigente empresarial). Con esta noción queremos dar cuenta de que no es lo mismo ser una mujer directiva que un hombre directivo. Apoyaremos nuestras ideas con frases textuales de dirigentes de empresas cubanas, que han sido extraídas de entrevistas individuales y grupales realizadas en el contexto de las investigaciones referidas.

Construcciones identitarias de directivas y directivos

Hemos encontrado que la imagen de sí como dirigentes es diferente cuando se trata de mujeres y de hombres. Para estos últimos se trata de una autoimagen como pertenecientes legítimos al gremio, que se sostiene en una enunciación permanente desde ese lugar de la categoría identitaria y también en la firmeza y bienestar que subyace en esa enunciación, lo cual indica que tal pertenencia adquiere el carácter de sentido de vida para ellos:

Tomás. Dirigente de 2do nivel. Transporte: yo llego a la casa y es papeles y papeles. A veces ni le hablo a mi mujer, me he dado cuenta acá de que debo compartir más con ella, ver una novela, sentarme a la mesa, que no lo hacemos, que no lo hago y eso puede ser una máquina de moler carne, y es cierto que la mujer no te molesta para no molestarte porque sabe que lo tuyo es el trabajo, estar todo el día ahí y ahí pensando en la empresa, en las cosas…

Luis, dirigente de 2do nivel. Transporte…yo soy dirigente hace 20 años

Juan, dirigente de 1er nivel. Comercio: Ser dirigente es lo que he hecho toda mi vida, soy un dirigente por encima de todas las cosas, hasta en mi casa me dicen el dirigente.

 

Se observa que se trata de una identificación y una autocategorización como dirigentes, que supone autonomía y poder para la toma de decisiones, así como la sensación de pertenencia legítima.

J.C. Dirigente de 1er nivel. Transporte marítimo: yo en mi empresa soy el que dice para dónde tiene que ir la gente y soy el responsable de que las cosas funcionen…

A diferencia de los hombres, las mujeres no se enuncian a sí mismas de manera permanente desde el lugar de la categoría dirigente. Ellas tienen un posicionamiento más como mujeres que como dirigentes:

Esther. Dirigente de 2do nivel. Transporte: En primer lugar y para mí como mujer…porque yo soy una mujer debo tratar a mis subordinados con cariño; yo soy mujer primero que todo, además soy dirigente pero no puedo perder de vista que soy mujer.

Dayana, dirigente de 2do nivel. Petróleo: Las mujeres somos más reservadas….Las mujeres sabemos cuándo una persona está triste o está feliz…y eso nos sirve para dirigir mejor.

Esto supone que los mandatos y las exigencias de género son ejes centrales en la construcción identitaria de las mujeres del grupo y que ser dirigentes deviene un añadido. Por el contrario, los hombres se definen desde su posicionamiento en el espacio público; este constituye incluso el eje de su construcción como hombres.

Así puede afirmarse que, para ellas, su autoimagen no supone la pertenencia legítima al gremio, se sienten siempre como si estuvieran conquistando un espacio que de antemano no les pertenece. Esto genera que las mujeres se aboquen a inventar estrategias para integrarse y afirmar la pertenencia al gremio. Por eso decimos que las mujeres directivas tienen tres jornadas laborales y realizan un triple esfuerzo: no solo han de alternar entre el trabajo remunerado y el trabajo del espacio privado, sino que en el espacio público deben inventar cómo ser escuchadas, tenidas en cuenta, respetadas; deben construir cómo hacerse visibles y reconocidas legítimamente, lo cual supone un gasto de energía vital en diseñar estas estrategias.

Juana. Directiva de 1er nivel. Industria Básica: yo me quedaba luego de las 5 pm. todos los días y muchas veces no para hacer trabajo de la empresa, sino para pensar en cómo actuar en la reunión del día siguiente, cómo iba ser para que me hicieran caso sin tener que dar un puñetazo en la mesa. Eso me llevaba horas, a veces hasta hacía croquis de cómo debía actuar con mis compañeros y hasta con mis subordinados, porque la verdad era que por ser mujer no me respetaban igual y yo tenía que lograrlo. Ya hoy lo logro, pero no debería ser así para otras mujeres. Es injusto.

¿Qué estrategias normalmente se utilizan? ¿Cuáles son las eficientes?
En algunos casos hemos encontrado que se utiliza una sobredimensión del erotismo y la posición de las mujeres como cuerpo de deseo y placer de y para otros.

Dayana. Dirigente de 2do nivel. Petróleo: si tú te pones un poco salsosa, enseguida logras lo que quieres que hagan. Eso no falla. Es un arma que la mujer tiene.

En otros casos se trata de sobredimensionar una posición de maternazgo constante:

Juana. Directiva de 1er nivel. Industria Básica: Yo les digo: mis bebés, recuerden que yo soy como su madre y cuando ustedes tienen problemas pueden venir a hablar conmigo. Eso me funciona mucho con los subordinados que ven en mí un apoyo, como una madre.  

Otra estrategia es la alianza con algún varón del gremio que les ayuda a insertarse en subgrupos de varones, participar más, ser escuchadas.

En todos los casos, ellas no logran posicionarse como mujeres directivas en sí mismas. Para ser aceptadas y poder ejercer como dirigentes deben hacer uso de los mandatos tradicionales a las mujeres: ser madres, esposas y objetos de deseo. Entran al gremio de dirigentes en condición de desigualdad porque supone que no son reconocidas a priori como dirigentes. Esta realidad es vivida solo por ellas. Los hombres no han de inventar estrategias para pertenecer, porque ser dirigentes aparece como una posición de “destino natural” en sus vidas, han sido socializados para este tipo de desempeño.

Una cuarta estrategia, a la que hemos denominado travestismo, consiste en que las mujeres empiezan a importar estilos de dirección y maneras de conducirse y hasta de vestir asociadas a lo masculino: gritar, dar puñetazos, vestir siempre de pantalón y chaquetas, ser rudas, autoritarias, todo esto para ser reconocidas como un par.

Zoraida. Directiva de 1er nivel. Puerto de La Habana: yo me di cuenta de que tenía que cambiar. No podía ser blandita, ni llorar, ni pintarme mucho. Dejé los colores y hasta el mucho maquillaje: mientras más fuerte soy, más me respetan y así he logrado mantenerme en este puesto por más de 20 años. No tenía de otra.

En todos los casos, las mujeres quedan ubicadas en una posición de subalternas y conquistadoras, dado que se insertan a un espacio que no les pertenece. Desde esta condición pareciera que no hay posibilidad de una relación profesional en paridad entre hombres y mujeres. Ya no se trata de que las mujeres sean consideradas con menor capacidad intelectual como antaño. Como se observa, las vías para mantenerlas en desventaja son, en la actualidad, más complejas y sutiles.

En no pocos casos, las propias mujeres directivas desconocen estos mecanismos de sutil discriminación, porque no cuentan con conciencia de género para ser críticas frente a estas exigencias y ser auténticas en el ejercicio de dirección. Así, transmiten el mito de que con mucho esfuerzo se puede llegar y se lanzan a una competencia en la que, realmente, juegan desde la desventaja. Por esta razón se hace pertinente avanzar en la implementación de experiencias de sensibilización de género con dirigentes para no reproducir las desigualdades.

La imagen de sí diferenciada y desigual genera que los conflictos asociados a esta identidad sean diferentes para directivos y directivas.

Para ellos, los malestares emergen ante el incumplimiento o la posibilidad del incumplimiento con los estándares de operatividad y de logro de resultados. Si aparece en su horizonte la posibilidad de algún fracaso laboral, se desestructuran y se preparan para la solución:

J.C. Dirigente de 1er nivel. Transporte marítimo: No sé, si es un puesto de secretaria, el bombazo no es tan grande, uno puede decir: no hay problema, resuelve tu problema. Pero ¿cómo me va a dejar colgado en la auditoría? No, no, esa es mi responsabilidad, yo tengo que cumplir con el trabajo, con lo establecido, con lo que se me pide.

Fallar en el ejercicio de sus funciones es lo que constituye un conflicto asociado a su construcción identitaria como hombres dirigentes.

El conflicto que, en cambio, tipifica la construcción identitaria genérico-profesional de las mujeres es la conciliación entre espacio público y espacio privado:

Esther. Dirigente de 2do nivel. Transporte: Es la mujer la que se ocupa desde que el niño nace, la que se ocupa de todas las cosas de la casa, es la mujer la que tiene que jugar un rol inviolable porque es juzgada cada vez que no cumple con ese esquema, ya es señalada, ya es criticada… Entonces, si yo estoy en mi empresa, en una reunión, pero tengo a mi hijo enfermo, ya estoy mal, quiero estar en un lugar y en el otro y una no puede ser dos personas a la vez, es muy incómodo y es el día a día.

Se trata de que, en las mujeres, hay vivencias constantes de tensión entre lo público y lo privado, en tanto al optar por el desempeño como profesionales en general, y particularmente como dirigentes, las exigencias de ambos lados se hacen intensas y subyacen a la valoración que recibirán.

En relación con lo anterior se entiende que el ideal articulado a la construcción identitaria es también diferente para unos y otras: para ellas es el de una supermujer que logra la conciliación, y para ellos el de un dirigente operativo centrado en la obtención de éxito y resultados en el espacio público.

Así, las estrategias que se implementan para la solución de conflictos y el alcance del ideal explicitan la injusticia que subyace al atravesamiento de género en la construcción de las identidades profesionales. En ellas se observa una tendencia al sobreesfuerzo como estrategia cuando ya ocupan un puesto como dirigentes y también la evitación de subir en las jerarquías institucionales, en algunos casos:

Bertha, directiva de 2do nivel. Transporte: Por lo menos yo, hasta que no tenga mi hijo mayor edad, no cojo otro cargo ni muerta. Y eso es lo mismo que me dicen mis compañeras de trabajo que han pasado ya por esto.

Coral. Directiva de 1er nivel. Níquel: Yo, cuando llego a las 9pm., me pongo el traje de ama de casa y estoy limpiando hasta las 3am. y haciendo la comida, si no lo hago pierdo a mi marido y no sería feliz. Claro que estoy desbaratada, porque duermo solo 2 o 3 horas diarias.

En ellos la estrategia implementada para la evitación del conflicto que les tipifica y el alcance del ideal es la sobredimensión de estilos autoritarios, verticales y controladores de ejercicio del liderazgo. Centralizar el poder deviene para ellos la manera eficiente de garantizar su desempeño como dirigentes:

J.C. Dirigente de 1er nivel. Transporte marítimo: yo decido quién va y a dónde va en mi empresa.

Debe destacarse que la construcción identitaria genérico-profesional considerada como eficiente para el desempeño en el espacio empresarial es la que es asumida y expresada especialmente por los hombres, porque la noción de ser dirigente está atravesada por un imaginario hegemónico masculino de género, al que le subyace, especialmente, el contenido instituido de que lo privado es limitante de lo público.

Con esto decimos que la identidad profesional dirigente constituye un modelo fuertemente atravesado por lo masculino hegemónico y esto hace que las mujeres queden en posición de desventaja real (menos mujeres dirigentes que hombres dirigentes en el grupo) y simbólica porque su construcción identitaria supone que no son pertenecientes legítimas al gremio.

El modelo desde el cual las mujeres se abocan a construir su identidad profesional como dirigentes está atravesado por lo masculino hegemónico. Esto condiciona que la contradicción público-privado sea la que tipifique el desempeño de las mujeres y constituye un factor potencialmente generador de crisis de identidad y otros malestares.

Se ha encontrado que las mujeres se enfrentan a diversos costos en sus carreras laborales como directivas, como resultado de la desigualdad de género. Algunos de estos son:

– Pérdidas vitales, divorcios, abandono de los hijos que reclaman a estas mujeres no haber cumplido con los estándares culturales de la maternidad sacrificada y de tiempo completo.

– Descuidos y daños a la salud por tener poco tiempo para dedicar al cuidado personal.

– Malestares subjetivos por tener que vivir la tensión de la conciliación: sentimientos de culpa, daños a la autoestima.

– Pérdida de oportunidades de desarrollo de la carrera laboral: desechar ofertas de trabajo en otro país o de ascensos de puestos, e imposibilidad de continuar estudios de postgrados.

Lo anterior, si bien no constituye una generalidad dado que nuestros referentes metodológicos cualitativos escapan a esta intencionalidad, permite dar cuenta de cómo la realidad de las mujeres directivas refleja los impactos de la desigualdad de género vigente en el sector empresarial.

Las empresas, en tanto instituciones socializadoras, que cuentan hoy con normativas que les exige el desarrollo de su capital humano, no pueden mantenerse de espaldas a las problemáticas delineadas. Por el contrario, deben asumir compromisos de desarrollo hacia la igualdad de género y el empoderamiento de las mujeres, y apoyarse en especialistas que permitan diseñar una gestión empresarial con perspectiva de género para el bien institucional y de sus integrantes.

¿Cómo impactan las desigualdades de género a la eficiencia organizacional?

Ciertamente, contribuir a deconstruir el orden de poder de género vigente en el sector empresarial tiene como sostén un compromiso con la igualdad, la justicia social y el desarrollo humano en general.

Es por esta razón que el tercero de los objetivos de desarrollo del milenio apunta en esta dirección: promover la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer. En Cuba son cada vez más frecuentes los llamados, desde las estructuras del Estado, a revertir la desigualdad. En el reciente Documento Base de la Primera Conferencia Nacional del Partido Comunista, varios rubros enfatizaron la necesidad de trabajar en pos de revertir la discriminación por razones de género y otras que marcan la realidad cubana actual:

“Hay que enfrentar los prejuicios raciales, de género, ante creencias religiosas, orientación sexual y otros que puedan originar cualquier forma de discriminación o limitar el ejercicio de los derechos de las personas, entre ellos los de ocupar cargos públicos…”[5]

“Hay que lograr un incremento progresivo y sostenido de mujeres, negros, mestizos y jóvenes en los cargos de dirección…” [6].

Las instituciones empresariales a nivel mundial tienden a asumir compromisos con el desarrollo humano de sus trabajadores/as y con la sociedad en general. Así aparecen conceptos (como el de responsabilidad social empresarial) y regulaciones cuyo objetivo es impulsar esta dimensión humana de las instituciones.

En las disposiciones para la implementación del sistema de perfeccionamiento empresarial en Cuba, por ejemplo, el valor que se otorga a la dirección por valores y a la atención al capital humano constituye un marco fértil para trabajar en pos de la igualdad de género.

En otros países existen sistemas de indicadores de igualdad desde los cuales se evalúa a las empresas, así como también manuales y equipos profesionales que acompañan la implementación de estrategias favorecedoras[7].

Se trata de un compromiso humano, que ya en sí mismo constituye un valor, como argumento ético[8].

Sin embargo, tal compromiso cuenta con valores agregados, desde nuestra perspectiva, dado que las políticas de igualdad en la empresa generan eficiencia y mejoran la gestión organizacional.

Incluir a las mujeres en puestos de poder y permitirles ejercer la dirección empresarial desde estilos auténticos, y no necesariamente masculinizados, permitiría:

1.- Aprovechar el potencial que las mujeres constituyen, dado que estas se gradúan de la educación superior con mejores calificaciones que sus pares varones. Poseen conocimientos actualizados de gran beneficio para la organización, si tuvieran espacios reales para su implementación práctica.

2.- Dar cabida al trabajo relacional, para lo cual las mujeres están más preparadas por la socialización de género que reciben. El funcionamiento desde esta lógica favorecería el trabajo en equipo, la toma de decisiones horizontal y en paridad, aprovechando así el potencial de diversas cabezas pensantes y no solo de una, encargada de tomar decisiones de manera poco participativa y autoritaria.

3.- Lo anterior contribuye a generar climas de colaboración, inclusión, compromiso institucional y conocimiento global del funcionamiento institucional, lo que favorece el bienestar de quienes trabajan en todos los niveles jerárquicos e impacta en el crecimiento y la calidad de los resultados institucionales.

4.- Esto sin adentrarnos en que a mayor compromiso institucional, menos movilidad del personal. Sabiendo que esto último constituye la mayor problemática de las instituciones empresariales en la actualidad. Aumentar la participación y la inclusión tiene impactos directos sobre la permanencia institucional.

Otro elemento importantísimo a mencionar en este acápite tiene que ver con el aprovechamiento del tiempo.

Es conocido que el sector empresarial se caracteriza por lo que se conoce como jornada laboral extendida, esto es que la planeación estratégica, la toma de decisiones vitales, las reuniones entre directivos de primer nivel acontecen luego de la jornada laboral establecida legalmente. Así, quienes dirigen asumen como estilo naturalizado de trabajo permanecer en la institución hasta altas horas de la noche, en detrimento del espacio privado, la vida familiar, el cuidado y los afectos.

El espacio privado, allí donde se reproduce la vida y la fuerza de trabajo, constituye un espacio históricamente asignado a las mujeres, aún en la contemporaneidad. Las mujeres directivas no escapan a este mandato patriarcal. A ellas se les juzga cuando no logran cumplir con las exigencias familiares por asumir la jornada laboral extendida, exigencia también del entorno empresarial.

Lo anterior constituye una problemática porque:

  • -Subyace a la extensión de la jornada laboral el desaprovechamiento de la jornada laboral establecida, espacio legal que supondría la atención a la organización, incluyendo la toma de decisiones y planeación estratégica. Se está desaprovechando así un recurso fundamental hoy día, que es el tiempo.

  • -Con este estilo se está legitimando la jerarquización entre espacio público y privado, en detrimento del segundo, sacrificando el tiempo y el desempeño en tal ámbito de la vida, tanto de hombres como de mujeres, bajo un criterio erróneo de devaluación, dado que es allí donde se reproduce la vida y donde acontecen y se satisfacen las necesidades básicas de la supervivencia humana. Debería constituir este un espacio de igual valoración social que el público.

  • -Se está discriminando a las mujeres de antemano en su participación en la toma de decisiones y la planeación estratégica empresarial, dado que al ser a ellas –por asignación cultural y no por esencia biológica– a las que se les exige, principalmente, desempeño en el espacio privado, estarán más veces ausentes de los espacios extra-jornadas. Así la empresa se pierde las ideas, opiniones, estrategias y análisis de una parte importante de sus trabajadoras, que podrían tener efectos positivos en el desarrollo organizacional.

  • -Aquellas mujeres directivas que asumen estrategias de sobre-esfuerzos para cumplir con los mandatos de ambos espacios están optando de manera forzada por estilos de vida que atentan contra su salud y, a la larga, coartan su capacidad de desempeño óptimo en ambos espacios. Constituye este un abuso a la salud física y psicológica de un sinnúmero de mujeres que hoy no tienen otra opción para mantenerse como directivas. Es una responsabilidad institucional diseñar cambios y generar condiciones de posibilidad para la utilización de estrategias más desarrolladoras de conciliación y permanencia.

Como se observa, se trata en general de cambiar un funcionamiento en el ámbito empresarial que coincide como lo hegemónicamente asociado a lo masculino: fuerza, autoritarismo, detrimento de los afectos, sacrificio por lo público, operatoria. Abrir paso a otras lógicas, tendientes a lo femenino y no exclusivamente a las mujeres. Con esto decimos que hombres y mujeres dirigentes tendrían que abrirse a la posibilidad de innovar, cambiar estilos de dirección anquilosados por otros más creativos, auténticos, incluyentes, participativos. Así, sería posible avanzar hacia una eficiencia organizacional orientada a resultados y al capital humano con igualdad de valía.

Acciones para el cambio desde las propias directivas

Cuando se han creado condiciones para que las mujeres directivas reflexionen sobre la realidad descrita, han emergido interesantes propuestas de acciones que contribuirían a dar pasos en la deconstrucción de la desigualad de género[9]. En muchos puntos coinciden con las estrategias pensadas por investigadoras en temas de género, tanto de Cuba como del mundo. Estas propuestas tienen como valor fundamental haber sido pensadas por mujeres inmersas en la realidad empresarial, que vivencian la problemática abordada a lo largo del artículo y que se comprometen con visibilizarla y revertirla.

Algunas de estas son:

NIVEL MACROSOCIAL

NIVEL INSTITUCIONAL

NIVEL INDIVIDUAL

-Establecer horario extendido de servicios gastronómicos y apoyo a lo privado (tiendas, lavanderías, guarderías).

-Establecer servicios de atención y cuidados de menores, ancianos/as y personas enfermas.

-Promover autonomía empresarial.

-De-construir la imagen de la mujer como máxima responsable del hogar a través de los medios de comunicación.

-Promover estilos de dirección democráticos y participativos a través de los medios de comunicación.

-Promoción de una valoración social positiva de las mujeres directivas.

-Trabajar en la conciencia de género de las nuevas generaciones: educación desde la infancia pero también a través de la socialización secundaria y terciaria.

-Respetar horarios laborales establecidos (jornadas de 8 horas).

-Sancionar la utilización de jornadas laborales extendidas.

-Respetar la política de cuadros. No permitir los accesos a puestos ni a la institución por otras vías.

-Transversalización de la perspectiva de género en la gestión de recursos humanos.

-Intencionar la asunción de puestos de responsabilidad y poder por las mujeres: cuotas de mujeres y capacitación en género.

-Actividades de recreación para trabajadores/as que incluyan a la familia.

-Uso de TICS en las organizaciones que permitan mejorar uso del tiempo.

-Capacitación con perspectiva de género.

-Planeación de carreras laborales con perspectiva de género (tener en cuenta acceso a recursos, toma de decisiones, tiempo maternidad, conciliación).

-Avanzar hacia la conciencia de género.

-No asumir estilos masculinizados de dirección.

-Ser creativas y auténticas.

-Desarrollar autonomía, independencia en la vida personal.

-Delegar tareas de domésticas y de cuidado a otros miembros de la familia.

-Delegar tareas en el espacio laboral, equipos de trabajo.

-Asistir a capacitaciones con perspectiva de género.


Se observa que hay comunidad en plantear que el cambio ha de realizarse tanto en lo personal como en las macroestructuras sociales e institucionales. Constituye una posición atinada, dado que el orden de poder de género vive y se reproduce en diferentes dimensiones de lo humano: desde la subjetividad individual a través de lo que deseamos, preferimos, en nuestros proyectos de vida y elecciones personales, hasta en la subjetividad social mediante los estereotipos, mandatos, asignaciones de roles; como en las estructuras económicas y sociales, entiéndase las divisiones en espacio público y privado, en trabajo remunerado y no remunerado y otras.

Avanzar hacia el cambio es pertinente, por razones de desarrollo humano y económico, que suponen y demandan del compromiso de todas y todos. Cuando se trata del espacio empresarial la necesidad del cambio es inminente.



[1] Profesora en la Facultad de Psicología, Universidad de La Habana. Master en Psicología Educativa. Investigadora en temas de género y trabajo remunerado, género y empresa (dalia@psico.uh.cu)

[2] Dalia Virgilí: “Empresarias detrás de su imagen. Estudio de Identidad genérico-profesional en directivas de empresa”, Tesis de licenciatura, Universidad de La Habana, 2009; “Género y trabajo remunerado. Experiencia grupal de investigación-acción con mujeres y hombres dirigentes del Ministerio del Transporte”, Tesis de Maestría. Universidad de La Habana, 2012.

[3] Alfonso, R. y Virgilí, D.: “Académicas y empresarias: la experiencia de ser profesionales”, en Pensando Psicología, Revista Nacional Facultad de Psicología Universidad Cooperativa de Colombia, Vol. 6, Núm. 10, 41-51, 2010. Disponible en wb.ucc.edu.co/pensandopsicologia/files/2010/08/art003-vol6-n10.pdf

[4] Virgilí, D.: “¿Empresaria o superwomen? Estudio de identidad genérico-profesional en directivas de empresa”, en Clepsydra, Virgilí, D. (2011). ¿Empresaria o superwomen? Estudio de identidad genérico-profesional en directivas de empresa. Clepsydra, revista de estudios de género y teoría feminista. Núm. 10, 95-108. Disponible en  http://publica.webs.ull.es/upload/REV%20CLEPSYDRA/10%20%202011/06%20Dalia%20Virgili%20Pino.pdf

[5] Ver Documento Base de la Primera Conferencia Nacional del Partido Comunista de Cuba, rubro 54, 2011.

[6] Ver Documento Base de la Primera Conferencia Nacional del Partido Comunista de Cuba, rubro 70, 2011.

[7] Ver PNUD: “Manual de igualdad de género en las empresas”, 20120, consultar en www.pnud.com

[8] Díaz, I. y Echevarría, D.: “Empleo y dirección. Una mirada desde la perspectiva de género”, en Miradas a la economía cubana II, Editorial Caminos, La Habana, 2010.

[9] Ver en www.ibergecyt.cu; www.redsemlac-cuba.net/Sociedad/mujeres-directivas-trabajadoras-de-triple-jornada.html; www.redsemlac.net/web/index.php?option=com_content&view=article&id=1607:cuba-mujeres-tras-nuevos-liderazgos-empresariales.html.

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