La eficiencia en la empresa estatal cubana

Además de promover cambios en las regulaciones para estimular la eficiencia, hace falta autonomía, poder manejar recursos propios y otros pasos a nivel empresarial.

Jorge Luis Baños-IPS/jlbimagenes@yahoo.es

El sector energético aún con insuficientes niveles de productividad.

Cuba está inmersa en cambios que buscan incrementos de eficiencia y productividad, de los cuales son expresión los Lineamientos de la Política Económica y Social aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba.

La eficiencia depende, entre otros factores, de la productividad, columna vertebral para alcanzarla. Al mismo tiempo, se relaciona directamente con la eficacia, en general en cómo los bienes producidos satisfacen las necesidades, ya que producir con una calidad que no se aprecie es malgastar recursos y conlleva pérdida de eficiencia. En la situación de monopolio de la producción cubana y con un mercado en el cual la demanda es mayor que la oferta, es difícil hablar de satisfacción de necesidades.

Los incrementos de productividad pueden generarse desde diferentes fuentes, pero lo importante es que la empresa posea una actitud proactiva en la búsqueda de las soluciones. Ello significa crear condiciones para que se exprese la creatividad y lograr la participación real de sus trabajadores en las decisiones organizacionales; en definitiva, dirigir propiciando una cultura hacia la innovación, para lo cual la autonomía es imprescindible.

La productividad

El 4,4 por ciento de incremento de lo producido entre 1960 y 1975 se explica en 2,3 por ciento por la ocupación y en dos por ciento por la productividad; el aumento de esta corresponde en uno por ciento a la dotación de fondos básicos. En los años ochenta pierde dinamismo la economía y el incremento del PIB de 4,1 por ciento; solo se alcanza 0,9 por ciento de productividad promedio anual[1].

En los últimos años se observa un incremento anual discreto de 1,9 por ciento, cuya participación por sectores se muestra en la figura 1, para un período de casi 20 años

Productividad por sectores (miles pesos/trabajador)

Figura 1. Elaborado a partir de Ricardo Torres: “Cambio estructural y crecimiento económico”, tesis doctoral, diciembre de 2011.

Prácticamente en todos los sectores bajó la productividad en 2010 respecto a 1991, a excepción de algunos casos, especialmente en telecomunicaciones, minería y construcción. Los dos primeros fueron privilegiados en los años noventa por inversiones y participación de capital extranjero, lo que influyó en esos resultados.

La agricultura tiene una muy baja productividad sostenida, es uno de los sectores menos favorecidos por las inversiones extranjeras y que ha tenido una mayor descapitalización en los últimos años. El comercio y los servicios comunales poseen bajos niveles. Es de destacar los insuficientes niveles de productividad de la industria y el sector energético.

Al analizar uno de los factores que incide en la productividad, como es el empleo, se puede observar en la Figura 2 que la caída del PIB y la productividad no tuvo el mismo efecto en el empleo que, si bien disminuyó, no fue en la misma proporción.

Dinámica del PIB, productividad y empleo

Figura 2- con la creación de diversos cursos para reclusos, garantizar la reinserción futura de esa persona en la sociedad al término de su condena.

Mucho empleo no significa más productividad; primero, por la desproporción entre la cantidad empleada y las necesidades reales de empleo y por aspectos relacionados con la motivación. Un estudio realizado sobre la fuerza de trabajo calificada muestra bajos niveles de motivación, debido a: salarios insatisfactorios, pocos incentivos morales y materiales, problemas organizativos, sobrecalificación y problemas técnico-materiales[2].

Según el economista cubano Pavel Vidal, en los momentos de la crisis de la pasada década de los noventa, el salario nominal se mantuvo creciendo, aunque el real cayó fuertemente. Al mismo tiempo, a partir de 2001 el salario nominal creció más que la productividad, en tanto el real se quedó rezagado, siendo este el que podría provocar un efecto motivador hacia el trabajo[3].

En estudios realizados sobre la aportación de los diversos factores al crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) se observan algunos resultados que se reproducen en la Tabla 1

Tabla 1

Contribución de los factores al crecimiento del PIB

Etapas

Modelo con capital ajustado e importaciones

Δ PIB

KA

LH

MI

PTF

LH/ Δ PIB

1971-1975

9,7

2,94

1,25

5,65

-0,14

12,85

1976-1985

6,45

2,16

3,8

1,05

-0,55

58,81

1986-1989

0,52

2,07

1,85

-0,35

-3,04

353,31

1990-1993

-10,03

-2,38

0,61

-7,63

-0,62

-6,05

1994-2003

3,33

-0,28

0,43

1,85

1,32

12,91

2003-2006

7,36

0,39

1,11

5,61

0,24

15,15

Galtés, I “Contribución de la fuerza de trabajo cualificada al crecimiento económico en Cuba (1961-2006)”, Tesis en opción al título de Master en Ciencias Económicas, octubre de 2009.

PIB: Producto Interno bruto, Contribución al PIB de, KA: Dotación de capital, LH: Fuerza de trabajo calificada, MI: importaciones y PTF: productividad de todos los factores.

En la tabla 1 se evidencia, de alguna manera, que la contribución de la fuerza de trabajo (LH) siempre ha sido positiva, pero en decrecimiento, sobre todo entre 1986 y 2003, período en el cual es especialmente bajo, como también lo era el salario real. Ello es corroborado por Cribeiro[4], específicamente en el caso de la fuerza de trabajo calificada. En el país se reconoce el exceso de empleo y la necesidad de su reducción.

La tabla también muestra que la productividad de todos los factores (PTF) fue negativa hasta el período 1994-2006, así como la importancia de las importaciones (MI) en el crecimiento del PIB y, por tanto, una restricción clave a la economía. Pareciera que entre 2003 y 2006 la economía recibió el efecto residual de las medidas de apertura aplicadas en los noventa.

Si se pasa el análisis de la fuerza de trabajo a la dotación de capital y los gastos materiales, tal y como se muestra en la tabla 2, los resultados son interesantes:

Tabla 2

Participación de la dotación de capital y gasto material en la productividad (período 2006-2009)

 

Economía

Primario

Industria

Const.

Comunic.

Rest. y Hot.

Comercio

Otros

K/L

0,017

0,0012

-0,0092

0,0398

0,0724

0,1532

0,1017

0,0596

GM/L

0,354

0,3302

0,6297

0,2563

0,3468

0,1694

0.1988

0,3033

 

Elaborado a partir de Cribeiro: “Contribución de la fuerza de trabajo calificada al crecimiento económico en Cuba. Principales determinantes”, tesis doctoral, noviembre de 2011.

K/L: dotación da capital por trabajador y GM/L: gasto material por trabajador

Como puede observarse, la contribución del capital (como ya se mostró en la tabla 1) es muy baja y, por tanto, el gasto material aporta de forma sustantiva al producto gastos que pueden ser excesivos o ineficientemente aprovechados, debido no solo al bajo nivel de inventario, sino además a sus niveles de obsolescencia. En el sector industria, la dotación de capital es negativo y el gasto material (sin incluir los gastos fijos) es el más alto de todos los sectores.

Si bien los gastos de inversiones ejecutados según el Presupuesto del Estado han aumentado, Díaz y Torres)[5] plantean que “los niveles de acumulación actuales (10-15% del PIB) se encuentran cerca del límite inferior para la reposición y distan de las necesidades de una economía que aspira a crecer a tasas más elevadas (para lo que se requiere 25% o más del PIB). Asimismo, su estructura refleja una gran concentración en pocas actividades (turismo, minería). Como consecuencia se observa un deterioro de la infraestructura y obsolescencia tecnológica en varias ramas de la economía. De hecho, desde 1990 ha sido negativa la participación del capital en el crecimiento del PIB (1990-2000: -1,77; 2001-2006: -0,51).

La empresa en general conoce dónde se encuentran sus reservas más evidentes: en las ya comentadas, es decir, exceso de trabajadores y su desmotivación, baja dotación de capital, obsolescencia tecnológica y alto consumo material. Pero también existen reservas de productividad y eficiencia asociadas a cambios organizativos que pudieran acometerse sin necesidad de grandes recursos. Estas han sido las innovaciones más frecuentes, según el Informe del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente (CITMA) 2006, pero aún insuficientes.

Sin embargo, un aspecto es conocer y otro es poder hacer o tener la voluntad para hacer los cambios necesarios e incrementar la productividad. No es lo mismo que venga impuesta la necesidad de buscar incrementos de productividad a que exista un colectivo motivado a encontrar soluciones a esos problemas.

Pero ¿con qué recursos cuentan las empresas?, ¿cuáles son las actitudes de sus directivos?, ¿qué tipo de cultura organizacional se fomenta? Estas son algunas interrogantes a las que se les intentará dar una explicación.

Recursos con que cuentan las empresas para tomar decisiones

Para lograr la participación de sus trabajadores en la búsqueda de reservas internas de productividad y para, en definitiva, aumentar la productividad, la empresa requiere de manejar recursos. Los pagos al presupuesto han ido incrementándose, representando en 2010, aproximadamente, el 30 por ciento del PIB. Dentro de ellos, los otros ingresos no tributarios (diferencial de precios del comercio exterior, otras contribuciones no estatales e ingresos externos netos) son los de más alto crecimiento.

Entre los pagos al presupuesto se encuentra la depreciación que debería quedar en manos de las empresas para garantizar, al menos, su reproducción simple, realizar reparaciones capitales y otros aspectos, y el aporte de las empresas, que podría ser utilizado para ciertas inversiones. En 2010 el monto que hubiera podido quedar en manos de las empresas por tales conceptos sería de 3785,6 MMP. En la figura No 4 se muestra la dinámica de tales pagos.

Dinámica de los diferentes pagos a presupuesto por las empresas

Figura 3- Elaboración a partir del Anuario Estadístico 2011, ONE.

 

Los directivos empresariales

En un estudio realizado por Gutiérrez[6] y concluido en 2002 entre más de 400 directivos, se llega a conclusiones muy similares al estudio de Calderón[7] Las habilidades en las que se obtuvo los más altos resultados fueron: para dar cumplimiento a las tareas (4.5 o 90%), en el uso de recursos materiales, humanos y financieros (4.3 o 86%), para generar una crítica constructiva (4.1 o 82%), conocimiento de las políticas y normas de la organización y habilidad para explicarlas (4.6 o 92%), para sortear situaciones difíciles (4.5 o 90%), para trabajar bajo presión (4.4 o 88%) y capacidad para aceptar la crítica (4.3 o 86%).

También en una investigación doctoral de 2008 en ocho organizaciones del Ministerio de Comercio Exterior y de la Corporación CIMEX, se obtuvo una caracterización de los estilos de dirección (ver Anexo 1) que es marcadamente orientado a las tareas.

Para tener un acercamiento a las características de los líderes hoy, se aplicó una encuesta (ver anexo 2) a 90 cuadros de los Organismos de la Administración del Estado y los Consejos de la Administración Provincial (ver Anexo 3), para que valoraran cuáles de ellas estaban presente en los directivos empresariales que se subordinaban a sus instituciones.

Los resultados se muestran en la tabla No 3:

Tabla 3 Características que poseen los directivos

Característica

Cualidad

Sentido de la crítica

Ejercicio de la crítica (70%)

Habilidad organizativa

Diseño, organización y control de sistemas (58%)

Disposición para controlar recursos (70%)

No cometen errores operativos (70%)

No dejan cabos sueltos (70%)

Creación de estructuras, orden y predectibilidad (58%)

Objetividad de juicio

Imparcialidad al otorgar méritos (53%)

Responde al pensamiento de las personas más que a las emociones (58%)

Orientado al análisis y asuntos prácticos (58%)

Dinamismo en la acción

Decisiones rápidas (53%)

Acometen acciones de inmediato (64%)

Cumplimiento de las reglas y subordinación a las jerarquías

Cuidadosos de las tradiciones organizacionales (82%)

Buscan soluciones dentro del marco aceptado (88%)

Aceptan paradigmas vigentes (82%)

Se atienen a la subordinación (64%)

Comportamiento adaptable a las reglas y valores organizacionales (76%)

Sentido del deber

Esforzados, constantes y confiables (70%)

Convencidos de la importancia social de su trabajo (100%)

Análisis

Aplican la lógica a las decisiones (70%)

Utilizan procedimientos operativos para resolver los problemas (53%)

Determinación

Decididos y firmes (70%)

En sentido general, se puede afirmar que:

  • Las características de se reflejan hoy, aunque no sean generalizables, son semejantes a las de los estudios anteriores y no son las más favorables para ambientes más flexibles.
  • Se les observa como más operativos y prácticos que propiciadores del cambio; sin embargo, se les reconoce que poseen cualidades, que, en ambientes propicios, podrían ser inductores de cambio.
  • Las cualidades pragmáticas que poseen pueden ser –y de hecho se demostró en los noventa– aspectos que les ayuden a un rediseño en sus comportamientos.
  • Lo que caracteriza al directivo hoy no propicia la búsqueda del cambio, arriesgarse a aplicar soluciones atípicas a los problemas, incluida la baja productividad; sino más bien a examinar las vías tradicionales y usuales, ampliamente aceptadas.

Cultura organizacional

El directivo influye en crear la cultura organizacional, la cual debería estar enfocada a la búsqueda de reservas de productividad, al mejoramiento de la calidad de los productos, a la creatividad en la solución de los problemas, a la innovación.

La literatura especializada plantea que, para lograr rasgos culturales direccionados hacia la innovación, es indispensable un accionar proactivo de las siguientes características: autonomía del cómo, objetivos y metas claras, asignación del personal en el puesto adecuado, asignación de tiempo y dinero, construcción de equipos de trabajo, tolerancia a criterios y al riesgo, y estímulo al cambio y la creatividad.

Sin embargo, en la tabla 4 se muestran los resultados de diversos estudios realizados hasta 2003.

Tabla 4

Las características necesarias y las reales de las empresas

 

Características necesarias

Características actuales de las organizaciones

GENERALIDADES

Autonomía para el proceso del cómo

Los trabajadores reciben, en general, las tareas de obligatorio cumplimiento y con poco margen de creatividad.

El mando se ejerce en función de las tareas y según las regulaciones establecidas.

Poco margen para la toma de decisiones en la organización.

Imposición de planes.

Las organizaciones operan bajo un esquema rígido tanto en lo estructural como en lo económico, lo que conlleva a la preferencia por la disciplina y el cumplimiento de planes o tareas, antes que alentar espacios de autonomía y maniobra que estimulen la iniciativa creadora individual de los trabajadores, ya que ello representa, ante todo, tiempo.

 

La contradicción entre poseer fuerza de trabajo calificada (como apuntan las fortalezas de todas las organizaciones) y el bajo aprovechamiento de sus capacidades es una expresión de que los procesos de trabajo no están dirigidos hacia el aprendizaje organizacional. Amen de que este aprendizaje se ve limitado por las estructuras jerárquicas existentes.

Todo lo anterior ha conducido a que se manifiesten los siguientes rasgos culturales:

 

  • Pasividad
  • Rigidez
  • Complacencia
  • Operatividad
  • Disciplina

 

Aun y cuando se puede asegurar que el cubano posee un espíritu emprendedor, este se le limita.

Objetivos y metas claras

No hay control sistemático, ni claridad en los parámetros a controlar.

Falta de visión a largo plazo o poco fundamentada.

Metas poco claras y cambiantes.

Poco estímulo al pensamiento creador.

Asignación del personal en el puesto adecuado

No se toma en cuenta la experiencia del personal implicado en la solución de los problemas.

La delegación es poco o pobremente utilizada, en tareas rutinarias y poco creativas.

Asignación de tiempo y dinero

Limitaciones de recursos y excesiva centralización.

Construcción de equipos de trabajo

La estructura organizativa es jerárquica-funcional, totalmente centralizada y de aplicación vertical.

Poco uso de las relaciones horizontales.

Débil comunicación interna.

Tolerancia a criterios y al riesgo

Se utilizan por lo general métodos autocráticos de dirección.

La vigilancia por la disciplina es una regla difundida, para garantizar el cumplimiento de las tareas.

Estímulo al cambio y la creatividad

Los problemas son atendidos tomando en cuenta la estructura organizativa existente.

Dificultad para romper las reglas establecidas.

Poco margen para la toma de decisiones en la organización.

Fuente: Ileana Díaz: “La cultura de la innovación en Cuba”, Folletos gerenciales, 2005.

Los rasgos culturales que resultan no son malos en sí mismos, solo que no se corresponden con aquellos que la literatura y la realidad confirman como más adecuados para estimular la creatividad y la innovación.

Por otra parte, la información fluye, en lo fundamental, de arriba hacia abajo, se toma con cautela por los trabajadores y las relaciones con la máxima dirección son moderadas, con un grado de confianza y credibilidad.

A lo anterior se puede añadir que, al analizar las estrategias (con horizontes temporales hasta 2010 o 2015) de más de 143 empresas, se observa que los valores que se proponen crear, en sentido general, no responden ni al emprendimiento o la innovación, ni a la satisfacción del cliente, aspecto este que pudiera o debiera ser un estímulo al cambio y que, como se apuntó al inicio, es importante para que la productividad cumpla su función con eficacia. Es una muestra de la resistencia al cambio antes expuesta.

Los valores que más se proponen son los siguientes:

  • Honestidad (72 %)
  • Responsabilidad: (72 %)
  • Profesionalidad: (75 %)
  • Sentido de pertenencia: (75 %)
  • Revolucionario: (72 %)
  • Patriotismo: (53 %)
  • Consagración: (62 %)
  • Trabajo en equipo: (63 %)
  • Creatividad: (31 %)
  • Calidad: (46 %)
  • Orientación al cliente: (43 %)

Como puede observarse, los valores con menos porcentaje son justos aquellos más relacionados con la búsqueda del cambio (posición proactiva), aunque deben tenerse en cuneta como necesarias para enfrentar cambios (posición reactiva) las propuestas de trabajo en equipo, sentido de pertenencia y profesionalidad.

Los valores de responsabilidad y consagración están en línea con los rasgos analizados de los directivos y de las organizaciones.

Más allá de que no se posean estudios más recientes y que los existentes tampoco son generalizables, lo revisado muestra pautas culturales rígidas y dirigidas a cumplir con lo establecido. Por lo tanto, no se propicia un ambiente aceptable al desarrollo de la creatividad de los trabajadores en la búsqueda de soluciones a problemas como el de la productividad.

Lo cierto es que nadie va a ganar más salario, ni mejorarán las condiciones de trabajo porque se aumente la productividad, lo cual se relaciona con los aspectos de motivación y falta de autonomía.

Si bien los directivos pueden ser más proclives a la estabilidad que al cambio y la cultura no se dirija a búsquedas innovadoras de productividad, lo cierto es que esos directivos y esa cultura responden, en última instancia, a un marco regulatorio.


Marco regulatorio

El marco regulatorio influye en las organizaciones estableciendo las normas, reglas y políticas que encausan su funcionamiento, supuestamente logrando menores costos de transacción y organizacionales.

El plan, parte importante de ese marco regulatorio, ha adoptado en estos momentos un estilo que confunde disciplina con rigidez: todo debe venir en el plan, pero este no puede sustituir todas y cada una de las relaciones armónicas y proporcionales de la economía, sino regular solo aquellas que son estratégicas y dejar las restantes a la interacción de los agentes económicos en el mercado.

Se está dirigiendo la economía en su conjunto como si fuera una empresa, hasta en los más mínimos detalles. El plan deja de ser el facilitador, el vaso comunicante de la economía, para convertirse en la traba y desestímulo al desempeño empresarial.

Los volúmenes de producción no se deciden a nivel empresarial, ya que –como norma– dependen de insumos importados o nacionales (que dependen de los importados). Con la restricción financiera existente, la importación es una categoría definida al más alto nivel. Vidal plantea que “las personas jurídicas no pueden comprar con pesos cubanos divisas para hacer importaciones; tienen prohibido recurrir al mercado cambiario en Cadeca. Así, una de las funciones principales del plan es asignar centralizadamente las divisas. De esta forma, el nivel de producción de una empresa no depende solo de la demanda de sus bienes y servicios y los precios, sino también de las disponibilidades de divisas asignadas por el plan”[8].

La empresa no tiene capacidad para micro inversiones que pudieran, en algunos casos, elevar la producción, incluso, de productos exportables. Lo mismo sucede con los mantenimientos o cambios de piezas.

Los proveedores y clientes son pre-establecidos; según la prohibición de vender a terceros, el periódico Granma del 9 marzo 2012 plantea: “en Villa Clara funciona así; por ejemplo, la empresa de productos Lácteos, Macún, ITH, Ferretería AUSA, SUCHEL, CONFREVE y muchas más tienen esta limitación. Lo más preocupante es que en muchos de los casos tienen mercancía disponible en sus almacenes sin poder comercializar”.

Si el plan que se elabora a nivel empresarial es modificado por el que baja de los niveles superiores, entonces la empresa se pregunta ¿para qué planificar? y los trabajadores se preguntan ¿para qué me consultan el plan?

Lineamientos

El cambio más sustantivo de los lineamientos está en considerar las diversas formas de propiedad, no solo la estatal, sino también la cooperativa (no solo para el sector agropecuario) y el trabajo por cuenta propia. En esta última modalidad, al autorizar la contratación de fuerza de trabajo, está admitiendo la pequeña propiedad privada. Sin embargo, una ausencia significativa es la falta de una mirada estratégica.

Ciertamente, los lineamientos son direcciones generales sobre las cuales, como se define en el documento, deberán elaborarse las reglamentaciones o regulaciones específicas, ya sean en forma de leyes, decretos-leyes, procedimientos, etc.

Un reto para la empresa estatal será sus relaciones con las formas de propiedad no estatal, pero ello será factible en la medida en que se les otorgue autonomía a las empresas, estas puedan manejar recursos y, por tanto, la participación de los trabajadores deje de ser formal y se vaya por el camino de hacer real la propiedad estatal como social.

A modo de conclusiones

La baja productividad y eficiencia dependen de:

  • El exceso de empleo, la obsolescencia tecnológica, el excesivo gasto material, el bajo rendimiento de los fondos y la baja motivación de los trabajadores, aspectos que no serán resueltos sin autonomía (además de otros factores).
  • El marco regulatorio, que no estimula a los colectivos a ser más eficientes y eficaces. ¿Para qué, si el plan baja y regula hasta el más mínimo detalle?
  • No poder manejar recursos propios para solucionar problemas y tener que esperar a que el plan asigne lo necesario crea una cultura de la disciplina y no de la creatividad, de ser reactivos ante los problemas y no proactivos.
  • Definir un plan solo por las restricciones y no mediante el estímulo a la demanda.
  • Las regulaciones existentes hacen que se incrementen los costos de transacción o bien que las organizaciones se verticalicen (como una forma de suplir la ineficacia del cumplimiento de otros), lo que incrementa los costos.
  • Creer que la conciencia puede hacer planes realizables no fundamentados o las empresas desempeñarse con eficiencia, cuando la economía está desarticulada y con infinidad de restricciones.

Anexo No 1


ESTILOS DE DIRECCIÓN

Semejanzas entre mujeres y hombres

Planificación a mediano plazo:

Por objetivos anuales. Predomina una planificación cortoplacista, operativa, en la que utilizan una planificación cronológica. Mujeres y hombres de CIMEX la realizan desde arriba hacia abajo.

Utilización del tiempo y distribución de las tareas:

Las mujeres del MINCEX y los hombres de CIMEX utilizan el tiempo antes de comenzar la jornada laboral para realizar tareas del cuidado personal o a la familia. “Durante” la jornada laboral realizan chequeo, análisis y orientación de actividades. “Después” de la jornada laboral realizan actividades que requieren mayor nivel de concentración. (En el MINCEX una hora más como promedio, en CIMEX tres horas más como promedio).

Proceso de toma de decisiones

Basado en la consulta y discusión con el consejo de dirección y especialistas principales. En la toma de decisiones predomina la orientación a la tarea. En los Consejos de Dirección, por lo general, predomina la información más que el debate sobre las decisiones. En CIMEX predomina la consulta y discusión con el Consejo de Dirección y especialistas principales, en dependencia de la relevancia, urgencia y novedad de los temas.

Delegación de tareas

Poca capacidad de delegación, como tendencia personal y como limitaciones del sistema de trabajo. En CIMEX, mujeres y hombres confieren poca confianza a los subordinados por “incapacidad demostrada”.

Formas de captar la energía, decidir y proyectarse

Como Consejo de Dirección son extrovertidos, toman las decisiones basadas en los hechos sólidos más que la intuición. Tienden a planificar el trabajo. Los entrevistados de CIMEX, mujeres y hombres, se orientan a las tareas.

Vías de comunicación:

Formales, Consejos de Dirección, reuniones por departamento o con especialistas. Utilizan también vías informales como los recorridos por la empresa, almuerzos, pausas para tomar café, fiestas.

Utilización de recorridos

Utilizan estos recorridos como forma de control.

Mediar conflictos:

Ante situaciones problemáticas: mediar en conflictos entre departamentos o personas y aplicar sanciones. Los entrevistados de CIMEX tienen la tendencia a enfrentar las partes abiertamente y ahí buscar puntos comunes. Luego, tomar partido por una de las partes. Conflicto inherente a las funciones de dirección.

Autopercepción como directivos:

De forma semejante piensan que tienen carácter fuerte, son exigentes, críticos, humanos, disciplinados, tienen dominio técnico, habilidades comunicativas, promueven el trabajo en equipo y potencian la superación de los trabajadores, especialmente de los jóvenes.

 

Anexo 2

Cualidades del directivo

La posee %

No la posee %

Ejercicio de la crítica

70

 

Imparcialidad en otorgar méritos

53

 

Poca proyección general y estratégica.

 

53

Decisiones rápidas

53

 

Tiende a la inflexibilidad

 

64

Acometen acciones de inmediato    

64

 

Diseño, organización y control de sistemas.

58

 

Tienden a implicar pocas personas en la discusión y aprobación de alternativas.

64

 

Disposición para controlar recursos

70

 

No cometen errores operativos

 

70

Precisan los trabajos. Pacientes con detalles rutinarios.

 

 

Trabajan cómodos con un plan teniendo las cosas establecidas.

 

82

Resistente a los cambios

64

 

No dejan cabos sueltos.

70

 

Creación de estructuras, orden y predictibilidad

58

 

Evitan correr riesgos.

 

 

Consolidación de procesos.

 

58

Sobrevalora los medios por encima de los fines.

53

 

Objetividad y eficiencia en el análisis de datos.

 

 

Responde a pensamiento de las personas más que a las emociones.

58

 

Orientado al análisis y a asuntos prácticos.

58

 

Frecuentemente no tienen inspiración y cuando la tienen, raramente confían en ella.

 

53

Objetivos e impersonales al sacar conclusiones

 

 

Aplican la lógica a las decisiones.

70

 

Poco innovadores.

53

 

Esforzados, constantes y confiables

70

 

Convencidos de la importancia social de su trabajo.

100

 

Decididos y firmes

70

 

Cuidadosos de las tradiciones organizacionales.

82

 

No incorporan los aspectos humanos al proceso de elaboración de las estrategias.

 

53

Buscan soluciones dentro del marco aceptado

88

 

Aceptan paradigmas vigentes

82

 

Se atienen a la subordinación

64

 

Disponen de información cuantitativa para políticas y regulaciones.

 

 

Utilizan procedimientos operativos estandarizados para resolver problemas.

 

64

Gustan del análisis y de poner las cosas en orden lógico.

 

 

Es hipercrítico

 

64

Comportamiento adaptable a las reglas y valores organizacionales.

76

 

Sólo premia a los “campeones”

 

64

Le disgustan nuevos paradigmas si no tienen estándares para resolverlos.

 

53

Le disgusta interrumpir proyecto por uno más urgente.

64

 

Puede no notar nuevas cosas que necesitan ser hechas.

53

 

Se siente inconfortable tratando con sentimiento de las personas.

 

 

Puede herir sentimientos de otros sin saberlos.

53

 

Al tomar decisiones, presta insuficiente atención a los deseos de los otros.

 

 

Pueden tomar decisiones estrictas que causen incomodidad y dolor a la gente.

 

 

Impaciente y de estrechez de miras.

 

64

Puede llegar prematuramente a un cierre, sin examinar todas las opciones.

 

 

No buscan opciones fuera del marco aceptado.

53

 

No incorporan datos que no concuerden con las pistas iniciales. Parcialidad de la percepción.

53

 

Simplificación de situaciones para poner orden y dar sentido a la información

64

 

Buscan soluciones que no involucren mucho cambio.

70

 

Respaldan acciones que sólo impliquen ajustes incrementales a la situación actual.

64

 

Rechazan soluciones novedosas no respaldadas por sistemas prevalecientes.

 

76

Rechazo prematuro de alternativas que requieren de nuevos conocimientos.

 

76

 

Anexo 3

Relación de Organismos a los que pertenecían los cuadros del estado a quienes se les aplicó la encuesta

Ministerio Industria Básica

Ministerio de la Construcción

Ministerio de la Industria Alimenticia

Ministerio de Comercio Interior

Ministerio de la Agricultura

Ministerio de la Industria Ligera

Ministerio de la Informática y las Comunicaciones

Ministerio de Transporte

Ministerio de Turismo

Ministerio de Salud Pública

Ministerio de Economía y Planificación

Ministerio de Comercio Exterior

Ministerio del Trabajo y Seguridad Social

Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente

Ministerio de Cultura

Instituto de la Aeronáutica Civil de Cuba

Instituto de Deportes Educación Física y Recreación

Instituto de Radio y Televisión

Instituto de Recursos Hidraulicos

Consejos de la Administración Provincial (Pinar del Río, Villa Clara, Isla de la Juventud, Matanzas, etc.)

Ministerios de las Fuerzas Armadas

Ministerio del Interior

Oficina del Historiador

 



[1] García, A. y otros: “Restructuración del empleo en Cuba: el papel de las empresas no estatales en la generación de empleo y en la productividad del trabajo”, Seminarios del Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC), junio de 2010.

[2] Cribeiro, Y: “Contribución de la fuerza de trabajo calificada al crecimiento económico en Cuba. Principales determinantes”, tesis doctoral, noviembre de 2011, anexo 3,7.

[3] Vidal, P.: “La política monetaria cubana frente a los mecanismos de trasmisión de la crisis”, Seminario del CEEC, La Habana, junio de 2010.

[4] Obra citada

[5] Ileana Díaz Fernández y Ricardo Torres Pérez: Los encadenamientos productivos: un análisis para Cuba (I), en

http://www.ipscuba.net/index.php?option=com_k2&view=item&id=1935&Itemid=10)

[6] Gutiérrez, O.: Transformaciones en la cultura y el liderazgo en las empresas cubanas, Cuba Siglo XXI, 2002.

[7] Calderón, L.: “Liderazgo y competitividad”, tesis de Maestría en Dirección, CETED, 1993.

[8] Ob. cit.

* Ileana Díaz es Doctora y profesora Titular del Centro de Estudios de la Economía Cubana, Universidad de La Habana, ilediaz@ceec.uh.cu

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