En la nota anterior se hacía mención a la importancia de incluir la perspectiva empresarial como soporte indispensable del Plan de Desarrollo al 2030, con una aproximación al desarrollo de una empresa y aspectos que conformarían una agenda para su gestión, basados en un enfoque estratégico de la dirección empresarial.

Esta agenda debe ser diseñada y puesta en práctica con sistemas y enfoques propios de la gerencia empresarial contemporánea, impulsados ahora, como se decía, por los impactos de la pandemia y cambios que llegaron, según la frase al uso, para quedarse. Baste señalar aquí sólo dos ejemplos: el mundo del trabajo y el de las relaciones con los clientes, donde la virtualidad comienza a poner en peligro el paradigma de la presencialidad.

Al respecto, la Dirección Estratégica representa uno de los enfoques de mayor consistencia y significado en la Administración de Empresas para gestionar la interacción entre la organización y su entorno, entre la estabilidad y el cambio, a fin de moldear y sostener desde el presente la empresa futura.  Por ende, para  el proyecto de desarrollo empresarial al que se ha hecho mención, en las direcciones sugeridas.

Estrategias empresariales: ¿Qué les falta?

Las acciones que forman parte de la estrategia empresarial son de naturaleza diversa y sinérgica, y abarcan cuestiones como las modalidades y fuentes para el crecimiento, la formación de alianzas con otras entidades, creación y sostenimiento de ventajas frente a la competencia, el ámbito y cartera de negocios de la empresa, respuestas y previsiones ante cambios en el entorno, fortalecimiento de capacidades internas con proyectos de mejora de la gestión, entre otras.

En el caso de Cuba no han faltado – desde hace décadas- interacciones  de profesores y consultores en administración con equipos directivos de organizaciones empresariales estatales en todo el país, a fin de  capacitarlos y facilitar procesos de elaboración de planes estratégicos, en diversas circunstancias (más  favorables o no) del contexto necesario para estos procesos.

El saldo de estos esfuerzos, sin embargo, no parece mostrar signo positivo, a juzgar por las evidencias derivadas del desempeño general, composición y evolución del tejido empresarial estatal, tratadas anteriormente. Las razones de esta afirmación se encuentran tanto en el contexto como en la propia empresa, el contenido de las decisiones y el proceso seguido para su formulación y puesta en práctica.

Algunas evaluaciones de planes estratégicos empresariales en Cuba indican el predominio de las acciones encaminadas a eliminar o atenuar debilidades internas y la escasez de otras acciones tan o más relevantes para la estrategia empresarial como son fortalecer la posición competitiva en el sector de negocios, las modalidades de crecimiento, las alianzas, la adaptación a cambios del entorno, así como potenciar recursos y habilidades propias.

También se aprecian lagunas en el manejo de conceptos y el uso del amplio «herramental» existente para acometer estos procesos, y omisiones importantes en las decisiones adoptadas.

No menos determinantes han sido la cultura de la espera prevaleciente en la dirección empresarial, las estructuras monopólicas o cuasi monopólicas, carencias en incentivos e instituciones para innovar, más el horizonte cortoplacista prevaleciente en la planificación a todos los niveles.

Más allá de un plan anual

Sobre esto último, temas cruciales como la innovación y la internacionalización de la empresa   (dos prioridades en la agenda gubernamental) la mejora continua de los procesos, el desarrollo del capital humano, la evolución de los mercados y las preferencias de los clientes, languidecen si no son integrados en un proyecto de desarrollo que debe rebasar con mucho el plazo de un año.

Más de 420 empresas estatales (alrededor de un 20 % del total) están en situación de pérdidas, que al decir de las autoridades serán subsidiadas sólo por este año. Algo inusitado en la relación del Estado con sus empresas en Cuba.

Todas ellas y no pocas de las que poseen una situación financiera más amigable, se verán compulsadas a emprender acciones de reestructuración organizativa y financiera (como desinversión, venta de activos, fusiones, liquidaciones, etc.) y también avizorar otras estrategias de mediano plazo para su desarrollo en toda la diversidad ya mencionada, según las situaciones y potencialidades de cada una.

En medio de la severa contracción de la economía y sus carencias de moneda convertible y los avatares del ordenamiento monetario con sus impactos en las finanzas empresariales, el desafío de emprender hoy procesos de este tipo desde las empresas es enorme.

Y tan importantes serán la calidad de las estrategias puestas en práctica con sentido de urgencia – pero sin dejar de avizorar y encaminarse a lo importante- , como un contexto institucional y macroeconómico que, transformándose sin más dilaciones, como se ha reiterado en los últimos tiempos, respalde tales intenciones.   (2021)