En una contribución precedente, se hacía mención a los llamados reiterados para que las empresas estatales  reaccionen con mayor  celeridad a un conjunto de medidas adoptadas desde 2019 a la fecha, encaminadas a concederles incentivos y  prerrogativas para una mayor autonomía de gestión, y también para el fomento de las relaciones con otros actores económicos. Al respecto, recientemente se anunció la promulgación de una importante medida con similar propósito, relacionada con la autonomía para la determinación de los salarios.

Sin embargo, más allá de exhortaciones, la extrema complejidad del entorno nacional actual, los efectos de problemas estructurales acumulados y de otros relativos a la implementación de los cambios necesarios en el modelo económico, no pueden perderse de vista para comprender la génesis de esta suerte de inercia.

Añádanse además el bloqueo, las tensiones derivadas de la aplicación de la Tarea Ordenamiento, con todas sus complejidades, problemas de diseño y ajustes sobre la marcha y la crítica situación económica y sanitaria que atraviesa el país. Comprender el nivel de partida es indispensable. En un esfuerzo de síntesis, dado el espacio disponible para estas líneas, se hará mención solamente a algunos elementos.

Carga pesada

Las empresas estatales, máximas responsables de la creación de riqueza en el país, han arrastrado por demasiado tiempo, como se sabe, la carga pesada de la falta de autonomía.

En esto han influido las restricciones derivadas de una asignación de recursos centralizada con un plan enfocado al corto plazo y la operatividad, que entorpece el proceso de reproducción de la

empresa ya que en no pocas ocasiones desconecta la disponibilidad oportuna de recursos de la ejecución -en tiempo y forma- de los procesos productivos y de servicios.

También el contexto predominante en la dirección de la economía ha favorecido la verticalidad y la baja integración interna existente hoy entre empresas nacionales, por encima de la «horizontalidad» y dinámica propias de las relaciones interempresariales.

Todo lo anterior limita la búsqueda y aprovechamiento de oportunidades inmanente a las empresas, y el abordaje de otros asuntos vitales para el desarrollo empresarial que rebasan el marco anual como son la innovación, modalidades de crecimiento- incluyendo la internacionalización –  y un ambiente de emprendimiento, posible y necesario en empresas ya establecidas [1] , pero contando con la autonomía suficiente.

Contra estos propósitos de mayor autonomía ha conspirado también el predominio de grandes agrupaciones empresariales estatales, sus tendencias a la autarquía y estructuras organizativas pesadas orientadas sobre todo al control administrativo de sus empresas.   Y un marco legal fragmentado en subsistemas, que ha prescrito de manera pormenorizada una única manera de gestionar, que ha languidecido sobrepasado por la vida y sus circunstancias, no obstante haber recibido en los últimos años varias modificaciones parciales, que van derogando sucesivamente y en relativamente poco tiempo  normativas anteriores, todo lo cual hace más lento y difícil su asimilación y puesta en práctica.

No pueden dejar de citarse otros factores como la estructura de las inversiones en los últimos años, más orientadas al sector inmobiliario, en detrimento de los sectores industrial y agropecuario, claves para la recuperación por su papel en la deprimida producción de bienes.

Definitivamente, las mejoras en los procesos clave de las empresas a partir de enfoques de gestión de mayor calado repercuten favorablemente en los resultados empresariales. Pero lograr los saltos necesarios en la productividad, aumento de capacidades, cambio tecnológico y creación de riqueza pasa necesariamente por la dinámica y orientación de las inversiones.

Y sin pretender agotar la lista, los porcientos de impuestos sobre las utilidades (35 %) y de aporte a la inversión estatal (50 % ) que pagan todas las empresas por igual , resulta un factor que debe tenerse en cuenta por su influencia en la disponibilidad de fondos para la reproducción ampliada de ciertas empresas. En otras palabras, un análisis casuístico parece más prudente a la hora de fijar estos montos.

Causa y efecto: la inercia

Estos factores limitantes generan una cultura de la espera, con baja asunción de riesgos y aguardar por orientaciones y permisos para actuar. No basta con las medidas adoptadas, aquellas en proceso de adopción y otras por llegar, encaminadas a resolver o aliviar de forma parcial algunos de los factores contextuales mencionados.

Las transformaciones de fondo en la empresa estatal, como en cualquier otra organización, pasan también por cambios en su cultura. Toda organización tiene su propia personalidad: la cultura, conformada por los valores, creencias y comportamientos comunes de sus miembros, tradiciones,

ambiente laboral. Resulta una notable fortaleza según su correspondencia con estrategias orientadas al cambio y en caso contrario, de no existir tal correspondencia, una barrera muy difícil de salvar.

Y los cambios en la cultura de las organizaciones resultan, a la vez que requisitos indispensables para transformarlas exitosamente, de una extrema complejidad, más que documentada en la teoría y la práctica de la dirección.   Dependen de la presencia de factores externos a la empresa, pero la gestión interna desde la dirección empresarial es también determinante. Ambos, el contexto (dígase la transformación del modelo económico como un sistema) y la gestión, importan.

La nueva empresa estatal

Así, el cambio cultural hacia un estado deseado: una empresa estatal más emprendedora, innovadora, con capacidades para el aprendizaje y el cambio, con estrategias para su crecimiento y desarrollo y sistemas integrados de gestión para un alto desempeño, necesita de las personas adecuadas, los incentivos adecuados, los líderes adecuados y un contexto institucional que fomente más autonomía y potencie la capacidad empresarial del país.

Sobre esto,  por sólo tratar dos aspectos, el nuevo cuerpo legal sobre la empresa estatal que se ha anunciado estará aprobado para el año próximo (sería deseable antes)  y que se espera elimine la dispersión normativa existente, debería fijar bases generales para este tipo de empresas, sin prescribir metodologías detalladas de gestión de obligatorio cumplimiento,  y con esto dar los espacios para que cada empresa gestione su desempeño considerando las características particulares del sector de negocios donde esté enclavada.

Añadiría que se requiere acometer un análisis organizativo y financiero de los grandes grupos empresariales estatales.

Y a lo interno de las empresas, se requieren acciones como la promoción y estímulo de aquellas personas «portadoras» de la nueva cultura, incluyendo obviamente a los directivos, un diagnóstico de la cultura prevaleciente y la conformación de los nuevos valores deseados, con una evaluación y control del desempeño consecuente con dichos valores. Basten estos últimos párrafos sólo para ilustrar – no para abarcar en su totalidad- la complejidad de gestionar ese cambio cultural tan necesario para estremecer la empresa estatal cubana. (2021)

[1]  Al respecto, existe una corriente dentro de la teoría del emprendimiento que estudia el denominado emprendimiento corporativo, que aborda el  ambiente y otras condiciones necesarias para su fomento en este  tipo de empresas.